在一个由国企转私企的大型企业里，如何才能留住人才，并对技术人员进行有效的薪酬管理呢？
      欢迎大家进行讨论～

[ Last edited by sheilawang on 2008-2-16 at 20:26 ]

这个题目比较大，但有一点：那就是根据行业的特点、行业的工资水平、以及岗位的重要性，给他定一个合适的工资水平；然后根据他们的贡献进行奖励，贡献大的一定要比贡献少 的要高，再适量结合资质（这个比例要很小，但要体现一点，老牌国企里能人很多，尤其是技术专家多，而且人的那种时间长工资就应该高的观念强，这些都需要解决，这种虚荣心可以适量满足）。

楼上说的是。
补充一点，是化学合成制药行业～

基本工资加绩效考核

呵呵，私企一般都是这样。
现在，难就难在如何进行有效的“绩效考核”

确实比较难，制药搞技术出路前途都不看好。也不好考核，还不如搞生产的

技术人员的薪资问题不太好管理！

技术人员的薪资问题不太好管理！

对于技术好和人品好品德高尚的保守公司技术机密的技术人员应该给予高报酬高回报！

对于化学合成制药行业的技术人员进行有效的薪酬管理确实是比较难的一件事情，很多技术工作很难象一般的生产加工制造进行量化评价。而且中国的知识分子从古至今都是相对比较难管理（呵呵，有点偏激了是吧？）但是必要的量化指标还是一定要实行的。我觉得综合进行评价，以态度+实际工作成绩+工作年限进行综合管理，首先必须有一个好的态度（即努力肯干，肯努力付出），没有一个好的态度，即使能力再高，也不会对公司有益处。实际工作成绩也就是实际完成的工作量，做出的工作成就，对于技术工作者来说，虽然有很多的因素影响着工作成绩，成就，但是如何把分配给自己的所谓最垃圾的工作做好也是体现工作能力的一个突出表现。当然无论如何评价，总会有一些不满意，有一些牢骚。关键是把公司真正的技术骨干和核心任务留住。尤其是中层中比较能干的人。

谢谢楼上;)

:cool::cool:

请大家多聊两句

说两句有用的！

薪酬是对企业人力资源价值进行分配的体现，人力资源价值从三个方面进行衡量：一是职位的价值、二是员工个人能力、三是员工的成果差异。因此，薪酬体系的构建必须基于对这三方面价值的衡量。
      薪酬包括工资、奖金、福利及各种激励。职位价值评估确定各职位的工资范围，个人价值评估确定个人在职位工资范围内的具体工资标准，员工的具体工作成果决定员工的奖金。
1）对于不同的职位，参照外部薪酬市场水平，并依据公司薪酬策略和支付能力确定各职位的等级和薪酬的范围。
2）个人能力胜任度评估和员工基本薪酬确定，据此确定不同职位的具体工资标准，确定任职者的资格等级，不同的资格等级对应不同的工资标准。
3）员工的成果评估和奖金分配，奖金总额来源超额利润。通过绩效管理系统促进工作改进和业绩提高，依据绩效目标对员工具体工作成果的评估确定个人奖金。
      我们可以通过加强员工的规范化管理及人性化管理来实现上述目标。
1、明确岗位职责和岗位目标
2、加强管理沟通
3、强化目标管理和项目跟踪
4、建立意见反馈机制
5、进行书面工作评价和指导
6、完善职务升迁体系
      薪酬福利在实施过程中最为关键的便是"投其所好"，即给予员工所想要的东西。针对不同的对象，一般的福利又可分为全员福利、特种福利、特困补助等。
      凡属全员福利，一般不会被员工视作激励，有时甚至会被当作是一种"权利"。
1、除政府规定的各项福利之外，绝对不要搞全员福利。
2、设计并实施令员工兴奋的福利。
3、相比于薪酬，福利的"弹性"较大。因此，适当时可提升福利的张力。
      对于国营企业转型，更应关注员工思想观念的转型，将个人价值与企业价值紧密联系，加强绩效考核实效的真正落实，加大等级薪资的跨度，真正做到高贡献、高收入。
      个人之见，仅供参考！:cool:

如果一技术人员调槽,并把技术带走,这个损失是很大的,难办啊.

一般来讲，企业技术人员离职，都要签署技术保密合同，即在未来几年（如三年）内，不得从事与离职前所从事工作相关的技术类工作。所以，这方面的损失不会非常大。

技术人员可看成脑力劳动者，脑力劳动量的计算确实是一个复杂的问题。中国的知识分子在非知识分子看来，始终没有正确的评价。即使有，也是少数人或杯水车薪。